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revue h&c 318 - vie de l'association

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Quelle équipe pour la réussite d'une entreprise de Biotech aujourd'hui et demain ?

Cette table ronde, qui s’est tenue le 6 mars 2007 au Centre de Conférences de l’Hôpital Américain de Paris, a réuni les membres du Groupement HEC Santé ainsi que leurs invités.

Après le succès de plusieurs introductions en bourse récentes (ExonHit, Innate, Cellectis, Genfit) et des investissements en capital-risque qui repartent à la hausse (253 Mo€ à fin novembre 2006) après des années 2003-2005 sinistrées, l’équipe organisatrice a reçu sept experts :

entrepreneurs : André Choulika (Président de Cellectis) et Jean-François Mouney (Président de Genfit),
incubateurs : Pascale Altier (Responsable Pasteur BioTop) et Gabriel Mergui, H 69, (Directeur Genopole International),
conseils en RH : Virginie Lleu (Directrice L2S),
financeurs et investisseurs : Eric Verkant (Directeur Régional Adjoint Oséo Ile de France Est) et Raffy Kazandjian (Président de Unicorn BioTutors).

Deux éléments caractérisent la biotech : la longueur des cycles de développement (7 à 10 ans) et le montant considérable des investissements nécessaires (jusqu’à 150 ou 200 Mo€). Au-delà de ces aspects chiffrés, il s’agit aussi et avant tout d’une aventure à la fois scientifique et entrepreneuriale qui nécessite, pour réussir, de réunir les compétences humaines et professionnelles indispensables autour d’un projet partagé dans une culture commune.

A la première question « Pourquoi entreprendre dans la Biotech ? », nos deux entrepreneurs décrivent des parcours différents. Ainsi pour André Choulika, c’est par le versant scientifique que l’opportunité s’est présentée. Alors qu’il travaillait à la Harvard Medical School, il s’est trouvé au contact de collègues américains qui avaient déjà plusieurs expériences de création d’entreprise de par la fluidité existante entre le monde académique et le monde industriel. Pour Jean-François Mouney, c’est l’entrepreneuriat qui a été le moteur principal, après plusieurs expériences de management et de création dans d’autres domaines de la haute technologie (matériaux aéronautiques, conseil). S’y est ajoutée l’envie de créer et de diriger une organisation « avec des paillasses et des laboratoires et avec beaucoup de technologie » en y appliquant les savoir-faire issus d’une autre industrie de haute technologie.

André Choulika

Jean-François Mouney

A l’inverse, il peut aussi y avoir de « mauvaises » raisons de créer une biotech, et probablement le plus souvent dans les rangs des scientifiques. En effet, les managers expérimentés saisissent rapidement la grande difficulté et la grande complexité de diriger une biotech en comparaison à d’autres domaines. A cet égard, la loi Allègre a probablement créé une certaine euphorie et conduit des scientifiques à se lancer dans la création en étant insuffisamment préparés ou avec des projets trop peu matures.
Pour Pascale Altier, c’est une des missions essentielles des incubateurs que de les détecter, les ramener sur terre et de savoir refuser les projets qui sont arrivés au bout de leurs contradictions.

Pour Gabriel Mergui, c’est la raison majeure du taux d’attrition très important sur les idées de création. La vraie attrition liée aux risques sur la valeur du projet de recherche, l'équipe managériale, la mise en œuvre de la stratégie, se manifeste à l’étape suivante lorsque se pose la question « Quels profils pour constituer l’équipe ? »

La dualité entrepreneur-scientifique vient à l’esprit immédiatement sans qu’il soit possible d’apporter une réponse univoque. Le fait que des personnes de cultures et d’horizons différents soient en osmose et adhèrent à une même vision du projet est essentiel, la notion de complémentarité ne devant s’appliquer qu’aux aspects techniques des différentes fonctions. S’il est nécessaire que les entrepreneurs soient passionnés de science, il est important aussi que les scientifiques aient une vision d’entreprise. Enfin, comme dans toute aventure, le leadership de la part des dirigeants demeure primordial. Autour de ce tandem nécessaire au démarrage du projet, d’autres compétences restent à associer.

Pour ceux qui viennent de la pharmacie, il s’agit des jeunes attirés par l’image des grands groupes biotechnologiques américains, mais ceux-ci ne reflètent qu’un aspect très limité de la biotech. Dans la grande majorité des cas, la réalité est totalement différente.

Gabriel Mergui

Virginie Lleu

Pour Virginie Lleu, si les médecins et spécialistes des affaires réglementaires peuvent trouver assez facilement leur place -à la réserve près qu’ils doivent maîtriser parfaitement l’international-, le cas du business development est plus délicat. Il y a en effet une grosse différence entre faire du BD dans la filiale française d’un groupe pharma et négocier et conclure des accords de licence internationaux dans une biotech de 10 ou 20 personnes.
Pour les fonctions marketing, les besoins se manifestent assez tardivement dans la vie de la biotech, lorsque les produits commencent à approcher du marché. Par contre, la nécessité d’un DAF se fait sentir assez tôt compte tenu des besoins de pilotage financier et de la brièveté et de l’intensité des cycles d’investissement. Une biotech est avant tout une PME avec ses contingences en termes de moyens, de nécessaire polyvalence, de flexibilité et de contraintes quotidiennes comme par exemple, pour le dirigeant, d’assurer la trésorerie au quotidien.

A cet égard, une carrière réussie dans la pharma ne prépare pas forcément à ces situations : les jeunes cadres doivent ainsi se montrer capables de travailler dans des start-ups dont l’organisation n’est pas aussi clairement définie que dans les big pharmas et surtout qui est appelée à changer rapidement en fonction des contraintes extérieures. Des profils plus senior, attirés par le désir de contribuer de nouveau à une aventure, pourront également être déstabilisés par un environnement moins sécurisant que celui qu’ils ont toujours connu. Une autre question importante porte sur le choix entre l’internalisation de certaines fonctions ou leur sous-traitance, et surtout de la décision stratégique du moment où cette transition s’effectue. Ceci est particulièrement vrai pour la propriété intellectuelle, mais concerne d’autres domaines stratégiques tels que les ressources humaines.

Dans ce contexte, à la question « Faut-il privilégier le projet à l’équipe ? », Eric Verkant avance qu’il faut surtout considérer les compétences de ses membres, mais aussi les complémentarités afin d’éviter « les trous » entre les savoir faire et également les réseaux sur lesquels elle va s’appuyer.
Pour Raffy Kazandjian, la qualité du projet est primordiale, en particulier en biotech. Même si certains VCs ont pu être tentés de constituer une « dream team » pour supporter un projet moyen voire médiocre, et ce parfois avec succès, les cimetières sont remplis d’entreprises de ce type. Il reste donc préférable de privilégier l’excellence du projet et d’avoir une équipe de qualité, même inexpérimentée, quitte à la coacher tout au long du projet car, au bout du compte, l’entreprise ne pourra réussir que si la technologie délivre ce qui est attendu.

Au total, il apparaît qu’il n’y a pas de modèle universel et que les besoins évoluent au cours des différents stades de la vie de l’entreprise et de son projet. Il faut également garder à l’esprit qu’il a des opportunités dans d’autres domaines que le développement du médicament tels que la prestation de services, les plateformes technologiques et le diagnostic pour ne citer que quelques exemples, et surtout ne pas perdre de vue que les biotechs évoluent d’emblée dans un environnement international où elles seront tôt ou tard confrontées à une concurrence venue de l’autre bout du monde.

François Liebaert (E 01)