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L'inévitable mutation de l'industrie pharmaceutique

L’Hôpital Américain de Paris nous a accueillis, ainsi que nos invités CPA Santé, ce mardi 10 octobre 2006 pour notre table ronde de rentrée.

Les enjeux de l’industrie pharmaceutique de demain ont été présentés par Stéphane Thiroloix (H 86), directeur général France et vice-président Europe de Bristol-Myers Squibb. Michel Vounatsos (MBA 90), directeur général France et vice-président Europe de Merck Sharp & Dohme, a partagé avec nous sa perception de la France, alors qu’Alain Clergeot (CPA 92), président de Chugai Pharma France, a brossé l’historique de l’internationalisation des laboratoires pharmaceutiques japonais. Henry-Vincent Charbonné (MBA 79), président de Roche SAS, a donné des clés pour accompagner voire anticiper, par le prisme de l’innovation, cette profonde mutation.

Nos intervenants :
Michel Vounatsos, Henry-Vincent Charbonné,
Alain Clergeot et Stéphane Thiroloix

LES ENJEUX DE DEMAIN

L’innovation est au cœur de l’industrie pharmaceutique. L’objectif du médecin, aujourd’hui comme hier, reste de sauver son patient. Mais les moyens demeurent limités et leur optimisation est de rigueur. Si le rôle de l’industriel est avant tout de proposer le médicament, l’avancée thérapeutique, son action s’insèrera de plus en plus dans les systèmes de soins en France et dans le monde. « Définir notre objectif d’innovation comme un objectif thérapeutique ou un objectif de santé publique est devenu une question importante », déclare Stéphane Thiroloix. Ce choix conditionnera les modalités de la recherche et du développement.

Un grand nombre de besoins médicaux (grandes pathologies de type HTA, diabète, ulcères) sont satisfaits depuis la fin des années 40. Les pathologies ciblées aujourd’hui, beaucoup plus complexes, touchent des populations moins volumineuses, conduisant à des positionnements de niche. Le business development s’ancre dans la logique industrielle : la part des produits de licensing croît rapidement, imposant une approche de la R&D différente. L’innovation doit donc s’inscrire dans une optique de santé publique, mais aussi dans une approche d’acquisition et de partage.

Trois déterminants géographiques modèlent cette mutation :

Il est admis que 50 à 70 % de la rentabilité des laboratoires internationaux sont générés par le marché US à lui seul (effet volume, population homogène, prix pratiqués plus élevés) ; cependant une analyse fine des prix remet en cause ces conclusions, le mythe se fissurant peu à peu.
Si on s’est surtout intéressé à l’Asie -essentiellement l’Inde et la Chine- en tant que marché, son potentiel industriel challenge les autres zones géographiques sur les aspects attractivité et compétitivité.
Le débat Nord-Sud reste criant. Les efforts notables consentis par l’industrie pharmaceutique, notamment en matière de brevet, demeurent insuffisants pour enrayer ce déséquilibre persistant.

L’espérance de vie ne cesse d’évoluer et toute année gagnée représente un coût très élevé. Les systèmes de santé actuels ne pourront pas survivre à cette tendance, amplifiée par l’exigence croissante d’un patient de mieux en mieux informé. Une rupture de modèle économique reste à craindre.

LA FRANCE INCONTOURNABLE ?

Quatrième marché pharmaceutique mondial, la France s’affirme incontournable, et ce, malgré une image globalement négative.

La diffusion de l’information sur le médicament vers le patient est peu tolérée en France, pour des raisons de protection du patient mais surtout de maîtrise des dépenses de santé. Cependant, les patients, de plus en plus avides d’informations et de soins, ont initié une tendance qu’aucun gouvernement ne pourra freiner.

Les nouveaux produits, les nouvelles technologies ainsi que les nouvelles approches médicales vont entraîner une augmentation des coûts de santé. Pourtant le patient français contribue moins que ses homologues des pays voisins. Les discussions associées aujourd’hui à l’absorption du déficit devenu chronique de notre système de santé se résument trop souvent à la mise en place d’une politique de discount répété sur le prix des traitements, faisant abstraction des « besoins des patients, de la population et des objectifs thérapeutiques à cinq ans », regrette Michel Vounatsos.

Le temps moyen d’accès au marché des nouveaux médicaments est long : 457 jours, alors que la directive européenne le limite à 180 jours. Cette durée doit être réduite, d’autant plus que nous sommes dans un environnement où la pénétration des génériques est ouvertement favorisée.

Le fruit de la recherche et du développement, le brevet, doit être respecté, tout autant que sa durée de validité. Le comportement, observé récemment, de certains génériqueurs déposant une demande d’autorisation de mise sur le marché jusqu’à trois ans avant l’expiration du brevet de la molécule princeps, soulève de nombreuses questions.

Cette situation n’est toutefois pas spécifique à la France. Seule l’innovation permettra de dépasser ce cap, par le médicament de prescription innovant dont la valeur ajoutée sera appréciée et saluée par tous.

LE JAPON

Pays de paradoxe où l’innovation côtoie une culture ancestrale, le Japon présente dans les années 80 un marché intérieur florissant occupé par un grand nombre de firmes, parfois de petite taille, capitalisant sur l’innovation du moment et adoptant une stratégie de licences.
La lame de fond de l’internationalisation initiée par les laboratoires pharmaceutiques américains et européens a incité le Japon à s’attaquer au marché international.

La façon dont les sept sociétés pharmaceutiques japonaises Takeda, Yamanouchi, Fujisawa, Eisai, Chugai, Sankyo et Otsuka (aujourd’hui au nombre de six, Yamanouchi et Fujisawa ayant fusionné pour former Astellas) ont abordé le marché français est significative des approches des autres marchés. Toutes ont fait un choix stratégique particulier quant à leur développement à l’international : joint venture, acquisition, création « ex nihilo », co-promotion ou combinaison de ces options. Ce développement accuse néanmoins un certain retard en regard des actions menées par les autres laboratoires pharmaceutiques.

Des baisses de prix arbitraires à répétition, tout comme la stabilité du marché intérieur japonais, ne peuvent être compensées que par un accroissement du volume généré par les opportunités internationales.
Une étude comparative de l’évolution des vagues de fusions-acquisitions dans les différentes régions du globe montre que, si ce phénomène a débuté aux US et en Europe dans les années 85, il ne s’est amorcé au Japon qu’au cours de ces cinq dernières années, induisant là aussi un décalage stratégique notable.

Demain verra la poursuite de la consolidation, la possible acquisition de firmes japonaises par des sociétés étrangères, et l’accentuation -ou le démarrage- du développement à l’international des pharma japonaises même si la situation s’avère moins facile aujourd’hui qu’à l’époque du blockbuster-roi.

Les firmes japonaises sortiront-elles de cette crise ? Alain Clergeot gage que oui : « Elles sauront sur la longueur, car le temps fait partie de leur stratégie, trouver des stratégies nouvelles pour pouvoir continuer leur développement et assurer leur pérennité ».

QUEL HORIZON ?

Une profonde mutation est en marche.

L’innovation incrémentale, pas à pas, adoptée ces vingt-cinq dernières années, est de moins en moins acceptée par la collectivité et de moins en moins rentable. Un grand nombre d’entreprises bâties sur ce modèle se retrouve donc en décalage.

La notion de risque individuel est moins tolérée par la société, même si un bénéfice collectif important apparaît ; et si ce risque individuel est significatif, le bénéfice individuel potentiel doit être très large. Quelle stratégie préconiser dans cette configuration ? « Des molécules très innovantes dans des pathologies lourdes, et de préférence des maladies incurables - cancer, polyarthrite rhumatoïde, sclérose en plaques-, avec un bénéfice thérapeutique important ».

Ce changement de modèle entraîne des mutations forcées, souvent rapides. L’organisation du travail est revisitée, notamment pour la recherche et le développement : abandon du modèle pyramidal, fonctionnement en réseau avec de petites équipes, nombreux accords de partenariat extérieur. La structure de coûts est, de fait, modifiée, avec une allocation de budget plus importante pour la recherche, des coûts de fabrication plus élevés, etc., projetant l’industrie pharmaceutique dans une logique d’industrie à haut risque.

Une concurrence forte s’annonce aussi à moyen terme dans des domaines porteurs comme l’oncologie et les maladies auto-immunes, domaines sur lesquels de nombreux laboratoires se sont positionnés en R&D.

« Un cycle d’innovation se meurt. Un nouveau cycle d’innovation est en train d’apparaître », conclut Henry-Vincent Charbonné. D’ici cinq à dix ans, l’industrie pharmaceutique présentera un tout autre visage.

Isabelle Dion (I.94), Jeanne Zilberberg (MBA.86)