revue h&c 312 - vie de l'association
groupement santé
2 articles :
- L'industrie des Technologies Médicales et ses enjeux à l'international : croissance, pays émergents, innovation...
- La Télémédecine
Photo : Isabelle Dion (I.94, présidente du groupement HEC Santé),
Jean-Yves Burel (GE Healthcare Technologies)
et Alexandre Conroy (H.84, BD Medical Pharmaceutical Systems)
Industrie jeune, multiforme, constituée de quelques grands groupes et d’un nombre important de petites et moyennes entreprises, l’Industrie des Technologies Médicales génère environ 185 milliards de dollars par an. Les produits qu’elle conçoit, fabrique et commercialise possèdent des cycles de vie généralement courts, et les retours sur investissement attendus sont rapides. La haute technicité de ses produits induit des coûts de distribution élevés, associés à un service après-vente faisant partie quasi-intégrante de l’offre produit.
Deux acteurs majeurs de cette industrie nous ont rejoints ce mardi 24 janvier 2006 pour faire partager aux membres de notre groupement, ainsi qu’aux membres du Club CPA Santé invités, la stratégie adoptée par deux grands groupes pour développer leurs marchés à l’international.
Jean-Yves Burel, Vice Président Marketing & Commercial Operations de GE Healthcare Technologies, nous a présenté la stratégie de croissance de son entreprise dans les pays émergents, alors qu’Alexandre Conroy (H 84), Président de BD Medical Pharmaceutical Systems, a détaillé la stratégie business to business de sa société dans les dispositifs médicaux pour l’industrie pharmaceutique.
GE Healthcare, qui constitue un des onze métiers de General Electric, occupe une position de leader sur l’essentiel de ses marchés avec un chiffre d’affaires de 15,3 milliards de dollars en 2005.
Longtemps centrée sur l’imagerie médicale, son activité s’est élargie vers les biosciences afin de couvrir tous les segments qu’ouvre aujourd’hui cette nouvelle médecine qu’est la médecine personnalisée.
Si GE Healthcare a connu une croissance organique de 8% ces dernières années, les pays développés ne semblent plus être le lieu d’une telle croissance dans le futur. GE s’est donc intéressé aux pays émergents, et ce, pour deux raisons :
1.
GE Healthcare possède 40 à 70% de parts de marché sur ses produits haut de gamme, pour lesquels il fait office de leader technologique incontesté. Sur les marchés peu sophistiqués, GE Healthcare présente des résultats plus faibles (10 à 20%), essentiellement du fait d’une offre produit moins adaptée aux besoins de régions telles que l’Afrique, l’Asie, le Moyen Orient ou encore l’Europe de l’Est et la Russie.
2.
Si les dépenses de santé avoisinent 10% du PNB dans les pays développés, elles atteignent aujourd’hui péniblement 3% dans les pays émergents. Mais ces derniers, qui affichent des taux de croissance proches de 10 à 12% (pour 4 à 6 % dans les pays « riches »), vont se doter de politiques de santé appropriées, gage de stabilité sociale.
La conjonction de ces deux facteurs rend ces marchés particulièrement attractifs aux yeux de GE qui souhaite les capturer.
Après avoir analysé leurs besoins et déterminé les facteurs clés de succès, GE Healthcare a mis en place une stratégie qui se décline selon les quatre axes suivants :
1. développer des produits spécifiques, notamment par le biais d’investissements massifs
2. développer et fabriquer localement (ouverture de centres de R&D en Chine, Inde, Europe de l’Est)
3.
appliquer une approche de distribution graduelle, calquée sur l’exemple de l’Afrique et du Moyen Orient
4.
proposer des solutions client de financement adaptées en utilisant les aides internationales, en faisant appel aux banques locales ou en établissant des partenariats avec les investisseurs locaux, ou encore envisager des voies plus innovantes comme l’externalisation, le tourisme médical ou la télémédecine.
Fort de ces choix et de cette méthodologie, GE Healthcare prévoit d’atteindre une croissance de 18% entre 2005 et 2010 alors que le marché aura crû statistiquement de 7% sur cette même période.
Opérant sur les trois segments Medical Systems, Diagnostics et Biosciences, BD a généré un chiffre d’affaires de 5,4 milliards de dollars en 2005, dont 1,7 en Europe, en basant sa progression sur ses trois priorités :
1.
accélération de la croissance par l’innovation
2.
amélioration de l’efficacité opérationnelle
3.
renforcement de sa structure
Branche de Medical Systems, BD Pharmaceutical Systems a pour vocation d’apporter la réponse la plus adéquate aux besoins exprimés par l’industrie pharmaceutique dans le domaine des systèmes d’administration de médicaments injectables.
Cette activité business to business, située au « carrefour de trois mondes » : les technologies de l’injection, la production de masse industrielle et le médicament injectable, lui a permis de maintenir une croissance à deux chiffres depuis plus de dix ans, avec un CA de 563 millions de dollars en 2005.
De plus en plus global par ses clients, ses produits et son organisation, BD Pharmaceutical Systems a implanté ses trois centres de R&D aux US et en Europe, et ses cinq usines au Nebraska, Mexique, Japon, en Grande Bretagne et France.
Les axes de développement de BD Pharmaceutical Systems se matérialisent par deux business models :
1.
la seringue pré-remplie, son métier de base
2.
les drug delivery systems, illustrant la voie de l’innovation.
Soutenir la croissance profitable de l’activité seringue pré-remplie se traduit, au niveau des opérations industrielles, par un investissement dans la capacité ainsi que dans le service et la qualité. Les moyens mis en œuvre pour atteindre ses objectifs incluent l’amélioration continue, le six sigma, le lean manufacturing, le WW ERP system, et la technologie commune.
En termes de business, le « pipeline pharma » aux USA, en Europe et en Asie reste sa cible principale, tout en intégrant différenciation et customisation.
Réfléchir à une stratégie de croissance géographique rappelle que la première opportunité reste… les USA, pays dans lequel le concept de la seringue pré-remplie a accumulé sur ce marché un certain retard. Les marchés asiatiques demeurent très prometteurs avec un positionnement haut de gamme au Japon, et une croissance globale très forte observée depuis 2004 dans des pays comme la Chine, l’Inde et la Corée.
Accélérer la croissance par l’innovation, par le biais des produits de drug delivery systems de type micro delivery, nécessite le développement de nouvelles technologies. La mise en place de partenariats avec, par exemple, l’industrie du vaccin est essentielle au succès de ces approches.
Cette stratégie de croissance passe aussi par l’utilisation d’un autre business model (royalties et co-développement), le développement de la R&D clinique avec pour objectif de nouveaux modes d’administration pour les vaccins anti-infectieux de demain, les vaccins anti-cancer et les anticorps monoclonaux d’après demain.
Isabelle Dion (I.94)
La Télémédecine
A l’Académie Nationale de Médecine… en complément de notre table ronde sur la Médecine de Demain.
Autre volet de la médecine de demain, exploitant les innovations réalisées dans les technologies de l’information : la télémédecine, qui modifiera à terme l’accès aux soins de santé, leur coût et leur qualité. C’est le thème que l’Académie Nationale de Médecine a retenu pour sa demi-journée de conférences du 7 février dernier, à laquelle nous étions conviés.
Le Professeur François Dubois, membre de l’Académie et modérateur de cette session, a précisé, en introduction, que les conférences et échanges de la journée se concentreraient sur la coopération assistée entre professionnels de santé, systèmes hospitaliers et imagerie, les réseaux, le télédiagnostic, la téléconsultation, la télémédecine d’urgence, le téléenseignement, l’évaluation économique, ou encore la responsabilité médicale, et excluraient certains sujets comme le dossier patient informatisé. Celui-ci en particulier est doté d’un plan de réalisation qui soulève de nombreuses questions, notamment quant aux délais de mise en place annoncés en regard des cinq et dix années observées aux Etats-Unis et en Angleterre.
La genèse de la loi sur la télémédecine
par Louis Lareng (CHU et Hôtel-Dieu Saint-Jacques – Toulouse)
La création de l’Institut Européen de Télémédecine, que dirige le Professeur Lareng à l’Université Paul Sabatier de Toulouse, a concouru à faire de la Région Midi-Pyrénées un « terrain expérimental » de choix pour cette nouvelle médecine. L’ensemble du réseau tissé, composé d’établissements hospitaliers publics et privés ainsi que de praticiens généralistes, est géré comme un service hospitalier, nécessitant pour son bon fonctionnement des dispositions réglementaires spécifiques (budgets, clarification des tarifications, répartition des responsabilités, code de bonne conduite, protection des données).
La télédermatologie en Midi-Pyrénées
par Jacques Bazex (Hôpital Purpan – Toulouse, et Membre de l’Académie Nationale de Médecine)
La dermatologie est une des premières spécialités à avoir inclus la télémédecine dans sa pratique. La télédermatologie se décline en trois applications : Réseau Régional Midi-Pyrénées (GIP), télédiagnostic et téléconsultation, téléenseignement (étudiants et FMC). Les bénéfices enregistrés demeurent indiscutables : la télémédecine est bien un outil à intégrer, dont les avantages perçus ne peuvent cependant pas occulter la nécessité d’un contrôle et d’une évaluation continus.
La télémédecine militaire : un système de systèmes pour une capacité santé opérationnelle
par Jean-Pierre Menu, Gérald Comtet, Vincent Di Giusto, François Colomb (Institut de médecine navale du service de santé des armées – Paris), Jacques de Saint-Julien (Membre correspondant de l’Académie Nationale de Médecine)
Se définissant comme une « médecine coopérative » exploitant les NTIC, la télémédecine militaire est assimilable à un « système de systèmes ». Ses différentes composantes (DMP, bases de données épidémiologiques et médicochirurgicales) doivent pouvoir être partagées, de façon à faciliter téléconsultations, téléexpertise et téléassistance médicales et chirurgicales. Le support technique (transfert des données et gestion des systèmes d’information) est assuré par les armées.
La télémédecine militaire fait office de « laboratoire » pour la télémédecine civile.
Le réseau TELIF à l’Assistance Publique de Paris – Hôpitaux de Paris
par Claude Marsault (Radiologie, Hôpital Tenon – Paris), Gilles Choupot, Gilles Branche, Elisabeth Fery-Lemonnier, Catherine Viens-Bitker (Siège - Assistance Publique de Paris)
Créé en 1994, le réseau TELIF a pour vocation la prise en charge des urgences neurochirurgicales en IDF, sur quinze hôpitaux en fonctionnement 24h/24. La réduction de 70% des transports inter-hôpitaux des patients fut un des bénéfices observés, résultant de la promotion du « décloisonnement des activités d’imagerie ». Ce réseau fermé est soumis à une évaluation annuelle de ses performances et de la qualité des soins prodigués.
Les aspects responsabilité (demandeur, expert) et sécurité (confidentialité du transfert des données, identification des patients) ont été particulièrement étudiés.
Sa technologie devenue aujourd’hui obsolète, le réseau TELIF ne semble plus adapté. Sa disparition programmée le fait évoluer vers une intégration dans le dossier patient informatisé.
La responsabilité en télémédecine
par Claudine Esper (Professeur à la Faculté de Droit à l’Université René Descartes – Paris V)
La responsabilité juridique en télémédecine ne repose pas sur des bases absolues, mais s’inscrit dans une phase de recherche.
Toutefois la loi du 13 août 2004, les travaux de l’Ordre des Médecins, les publications de la CNIL ainsi que les textes et écrits régissant les échanges de données électroniques dans les réseaux offrent une ébauche de cadre juridique.
Pour chacune des trois parties intéressées (patients, praticiens, tiers hébergeurs de données), le respect de certaines règles doit être assuré :
- Pour le patient : une information appropriée et suffisante, un libre choix, une confidentialité des données le concernant
- Pour le praticien présent dans l’échange de données électroniques : égalité de tous les praticiens impliqués dans le processus, indépendance, responsabilité
- Quant au tiers hébergeur de données (nouvel entrant dans la relation praticien-patient), le décret du 4 janvier 2006, en appui de la loi du 4 mars 2002, fournit des précisions complémentaires et nécessaires (consentement, contrat, procédure d’agrément auprès du Ministère de la Santé, présentation développée d’une politique de confidentialité).
Les aspects économiques de la télémédecine
par Robert Launois (Professeur d’Economie de la Santé à l’Université PARIS XIII – Bobigny)
Les études de coût sont aujourd’hui les seuls repères disponibles pour comparer la télémédecine aux modes de prise en charge traditionnels ; ces études ne tiennent toutefois pas compte des bénéfices liés à la mise en réseau.
Pour évaluer la télémédecine qui introduit la notion de transversalité, les approches à privilégier restent la gestion de projet et les études quasi-expérimentales. Les quelques données observées à ce jour demeurent très contrastées. C’est pourquoi une masse critique de résultats à l’international doit être obtenue avant de pouvoir prendre une décision quant à la diffusion de cette nouvelle technique.
Faisant référence aux trois applications décrites et discutées pendant cette demi-journée, le Professeur François Dubois conclut en s’interrogeant sur le rôle du dossier patient informatisé. Les expériences menées au sein des différents environnements représentés ce 7 février conduisent les intervenants concernés à positionner le dossier patient informatisé ou dossier médical partagé, patient, personnel, personnalisé comme élément central de cette nouvelle pratique qu’est la télémédecine.
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